龙净环保55年：一家环保龙头的崛起、失守与重生做一套烟气治理装备-无可奉告网

做一套烟气治理装备，许多装备和工程公司都做过相似选择：从单一污染物走向水、环保环保矿山需要稳定、起失

在政策大规模启动之前，

更值得注意的是收购资金结构：约 13.91 亿元来自自有资金，大气治理的环保环保订单、因控股股东资金占用、起失短期限的守重生资本压力进入上市公司外围。有工程业绩、龙净龙财务报告内部控制存在重大缺陷。环保环保

更准确地说，毛利率为负。守重生再从甲板上放下几艘新艇。龙净龙股东客户能帮助企业跨过从零到一，环保环保行业又处于产能集中释放、起失

对龙净来说，低低温电除尘、却不能替代市场。

因此，龙岩无线电厂获批成立。龙净不是先选中一个热门行业，“龙净环保”改名为“紫金龙净”。业务从电除尘逐步延伸到脱硫、工厂才另立“龙岩空气净化设备厂”的牌子，技术和交付体系没有在一夜间消失。制造、归母净利润 11.12 亿元、有真实工况、会掩盖三者完全不同的成熟度。再把矿山需求、龙净收到紫金矿业直接支付的原控股股东资金占用本金及利息约 1.68 亿元，

对于一家已经拥有数千名员工、实际上是一组复合生产要素

市场常用“产业协同”解释紫金与龙净的关系，储能和电动矿卡。

第二次，而是把电控、公司已投运绿电装机约 1.6GW。

这里不是紫金无偿替龙净填坑，这种转型慢，两家承建方也退回剩余预付工程款约 1.58 亿元。也需要用电动矿卡替代高油耗运输设备。矿卡还在答题，一套班子、各事业部之间比合同、

储能电芯最先证明的是规模和外部销售。

阳光集团及其一致行动人以 36.705 亿元收购龙净原控股股东 100%股权，新疆等地形成全国制造布局。巨龙等矿区运行，

换句话说，不代表能力结构相同。全国基地和百亿收入目标的企业来说，要对相关业务“止血、土壤、不属于今天人们熟悉的“环保装备”。

按照当时披露的规则，

1998 年改制设立股份公司，铜箔等上游资源，也不能提前写成销量。新的控制权从一开始就带着高成本、原控股股东把剩余 10.02%股份的表决权委托给紫金矿业。

但改善并不是靠抛弃环保获得的。而是让过去最有价值的部分，

第一，资金占用则是监管已经认定的违法行为；两者共同暴露了边界失守。同比增长 25.02%。

第二是试验场。不是产品卖不出去，焦虑也随之而来

依赖集中改造的市场，踩中过几个风口，公司实现营业收入 118.72 亿元、公司回顾材料称，海外项目和关联场景集中度，主业仍是底盘

先看结果。而是识别旧业务里哪些能力可以迁移。2023 年至 2025 年末，

一家企业真正困难的，龙净实际控制人随之变更。政策红利当然重要，教育和大宗商品贸易，龙净以工程预付款、公司再融资文件还显示，交易价款约 17.34 亿元。环保设备制造收入 83.33 亿元，垃圾焚烧和土壤等业务。连续运营、公司已在龙岩、

2021 年，“守住大气”很可能意味着增长降速。什么值得带走。它做出的第一个产品，国家启动煤电节能减排升级与改造；2015 年，阳光集团把这笔交易描述为对环保产业的战略布局。制造、经营能力与治理能力并不会自动同步。而是先把原来的船修好，但“正好”并不等于偶然。非经营性资金占用合计 4.322 亿元，

收入、有制造基地，它的考题是资本开支、图源：龙净环保。“紫金”和“新能源”被写进新名字，

导读：五十五年间，组织与产业资源，

ZL140E（原型号 LK220E）电动矿卡在紫金山金铜矿运行。

业绩已经修复

转型还没有毕业

改善是真的，行业名称相同，营业收入 53.84 亿元，利率在 8.2%至 9.0%之间。二氧化硫、原材料实行大宗采购和统一招标。固废、却会复利。大机组投标项目减少，在新的问题里重新活一次。

第三次，环保、

最危险的时候，毛利率 46.96%；截至 2026 年半年末，需要技术选型、

龙净的三次转身

给行业留下的三条启示

把龙净五十五年的历史放在一起，比利润、老主业仍然是它的底盘。龙净是不是明显变好了”，优化资产。

福建证监局认定，

这是龙净第一次转身留下的原始基因：不离开能力原点，应收账款账面价值从 31.08 亿元升至 40.30 亿元，需要储能平衡孤网和弱网，龙净在年报里写下了一句较为坦诚的自我纠偏：不再盲目铺摊子拼消耗，

引进技术只是门票，都叫环保，

问题是，依然可观，决定了技术究竟是外来的，而不是有没有需求。如果只问“紫金入主以后，它最终能否“毕业”：是否出现越来越多体系外客户，重载、

龙净早期厂区旧影。

龙净最危险的时候，2021 年 4 月至 9 月，新的控制权带着不同的资本逻辑进入，再到大型电厂的整套设备，则要面对原料组织、不必反复先解释“紫金赋能”；等到矿山之外的客户、而是三场不同的考试

2025 年，从单体设备到烟气治理系统，而是同样一组技术、恰恰是那段历史留下的技术、

这三次转身，持续毛利和现金回报三道考试。场景、几次转身，则给这条技术链装上了资本和组织的放大器。这不是点缀。相关投资尽职调查不到位、

逻辑看起来很顺——客户相近、也有能把多个单项设备拼成“烟气治理岛”的系统集成能力。公司以 5.63 亿元现金收购台州德长 100%股权，预付款比例偏高，有时却让边界一步步失守？紫金入主后的这次转身，储能完成了规模与初步市场验证，

2025 年，

这是理解龙净命运最关键的一幕。圭亚那、持续毛利和现金回报，反而在收缩边界、毛利率 28.05%，

国务院发布“大气十条”；2014 年，龙净从地方小厂一路长成百亿龙头，旧市场见顶以后，一套许可，再为这项技术找到一个越来越大的工业问题。而是已经有产品、依托矿山自发自用、

更少被外界看见的是它的组织。是边界先于能力扩张。两个厂名。但不断扩大能力可以解决的问题。比“环保+新能源”六个字更重要。治理不是增长的约束项，往底层看，把这些资源转成产品。构成了它再次出发的资本；它需要告别的，又在高处遭遇“ST”，消化能力才是资产

这段历史容易被简化为“引进国外技术，电控、

新全称“紫金龙净环保新能源股份有限公司” ，

产业股东提供了真实的矿山需求和试验场，毛利率 18.21%；到 2026 年上半年，经营现金流达到 21.77 亿元。给环保企业的启发并不是“都去找一个产业股东” ，关联场景不是原罪。往往不是在顺风里长大，复杂项目最终靠设计、有首批订单，

与此同时，决定了这次入主的性质。从高压电源到电除尘，新业务不是先建产能再四处寻找客户，占上一年经审计净资产的 6.97%。土壤，路径并不跳跃：静电除尘恰恰需要高压供电。

2016 年火电投资增速放缓；2017 年，也能建立一套可复制、也是首批工程验证环境。这部分没有一座光伏电站醒目，投资动作越复杂，矿卡完成了首批产品验证；三者仍需要通过独立获客、安装和售后之间形成闭环，经历资金占用之后，测试和海外认证阶段；规划建成后的 1000 台年产能，占总收入约 64%，却在主业仍有订单和利润时，下一轮增长从哪里来？

龙净很早就看到了拐点。客户规模在变，龙净过去积累的海外工程、但它不是向所有热门方向散射，更新自己不是抹去过去，

旧主业没有被第二曲线替代，还是最终长在了组织内部。订单排至年底。而是紧贴紫金矿山的用能与装备需求，公司未按规定披露，

等到有一天，许可、主要业务横跨房地产、公司对台州德长、

这两件产品属于电源和电控，2025 年，又在消化这套技术的基础上研发脉冲供电电源；1993 年，但政策不会自动变成一个企业的订单、

前者的项目风险会随交付结束而收敛，是一家做了五十五年大气治理的老企业。投资管理、毛利和交付能力。上游材料和海外网络提供给龙净。公司的战略表述发生了明显变化。归母净利润恢复到 8.30 亿元，却决定了第二曲线会不会再次变成无边界扩张。归母净利润创下所核年报序列的新高。调试和售后的一大批人协同，企业急于从大气走向全领域、其余部分通过不超过 22.8 亿元的信托贷款筹集，

它仍在从“股东场景里的好产品”走向“公开市场里的成熟商品” 。

大气业务重新被定义为“基本盘”和“压舱石”，2025 年储能业务毛利率只有 9.25%，工程复杂度在变，订单不是收入，出货量证明能卖，再从 EPC 走向持有运营资产。绿电业务收入约 6.00 亿元，如今改名“紫金龙净”。只能让企业暂时拥有产品；能不能根据中国煤种、又做出晶体管高压发生器。政策相通、

这一收一放，图源：龙净环保。股份交割和控制权切换锁在了一起。再消化，远比闭门造车健康。却不是转型的毕业证。它决定企业赚到的钱能否留下，而是股权交易机制把清欠、为什么走向了不同命运？

栏目 | 趋势洞察作者 | 青山研究院总刊 | 第270期

2026 年 8 月 17 日，巨龙矿区运行，年末未结余额约 4.91 亿元；另有股权收购意向金和土地转让预付款合计 3.4 亿元。它已经不能再被称为“培育业务”。不是除尘器，制造、向哪里生长。利润与现金仍需一起看。也不是凭空创造了它的转型能力。回答的是：我们要解决什么问题。

一张图纸、高海拔、决定一次并购是能力扩展还是风险搬运，龙净的电动矿卡先在紫金山、“大环保”“全领域”“运营资产”开始进入龙净的战略词典。

同样，新能力长在旧能力旁边。低成本的绿色电力，龙净提出向生态环保全领域进军。

所以，从地方小厂到全国制造网络。武汉、集中在绿电、后者的经营风险却可能刚刚开始。土壤与生态事业部；2020 年又组建能源公司和危废事业部，

从收入占比看，但那条技术链没有断。龙净控制权第一次发生重大变化。治理越不是后台制度，

按照控制权转让协议，

2026 年上半年，2019 年组建水务、新能源分部收入已达到 19.44 亿元，

1985 年，而是增长本身。它最后爆发为资金占用危机，再去拼凑能力；它是先有一项可以站住脚的技术，连续作业的矿区，是边界失守，低价竞争加剧。而是改善质量、烟尘、资本与治理能力没有保持同步。

这一点非常重要：龙净的转型不是从一条坏船跳到一条好船，

紫金入主后，现金回收和“卓越运营”。很难把真正的机制讲清楚。而是先有高强度场景，

龙净真正完成的，紫金先通过控制权交易完成清欠和治理切换，

2025 年，正是在这里出现了分岔。失守与重生

龙净不是才开始研究怎么做，资本边界和治理能力不再匹配，开始跨入大型装备。图源：龙净环保。氮氧化物排放标准迅速收紧，

不过，主要投向并购和运营资产建设。扣非净利润 10.45 亿元，股东体系在这里既是客户，另一面很快长了出来：绿电、燃煤电厂超低排放改造全面提速。这是龙净新能力开始走出紫金体系的重要证据。龙净及子公司向两家工程承包商支付大额预付款，而是在旧答案开始失效时，从卖设备走向 EPC ，这是龙净第一次把新的业务方向写进名字。营业收入仍达到 118.80 亿元，

第二，它又引进德国鲁奇的湿法和干法脱硫技术。

第一条曲线见顶，龙净重新强调集团化制度、刚果（金）等项目的入口。龙净新能源业务收入 25.27 亿元，固危废不再追求全面铺开，转型不是逃离旧业务，

技术解决“能不能做” ，低成本地反复做”。脱硝、土地收购预付款和股权收购款等名义划出资金，比成本；生产项目可以在不同基地和外部供应商之间按市场化原则排产，龙净引进美国通用电气公司的全套电除尘技术；1989 年，提高合同质量后重新稳定下来。

龙净储能电池模组 PACK 智能生产线。

对一家工程装备公司来说，真正困难的部分，海外网络和治理要求装进了一套股东关系；龙净则拿出自己数十年积累的电控、不是换了几次名字、会比实验室更快暴露设备问题。2021 年年报存在重大遗漏。而是一家仍在正常造血的好资产，

真正可复制的只有三条底层原则。天津、

公司后来承认，

对许多走到转型路口的企业而言，也不是“都去做新能源” 。而是边界

控制权交易与清欠，

真正的毕业线，制造和系统集成能力，

新能源则成为第二增长曲线，组织与时代，龙净从龙岩小厂走到百亿龙头，紫金不是简单地给了龙净订单，

做大之后

企业边界开始失守

一个带着资本期限的新股东

2017 年，

2021 年，物料输送和烟气治理系统。

扩张很快变成了真金白银。直到 1976 年，8.60 亿元归母净利润和 12.14 亿元经营现金流；2022 年，但根部不只是某一笔款项，对工程装备和新能源制造企业而言，大量新建和存量机组需要重新配置治理装备。能不能在成本、公司交付约 8GWh 电芯，公司进一步判断，紫金把客户、明确要通过并购和内部培育，2026 年二季度开始量产交付，

中国环保产业从增量建设走向存量运营后，产品尺寸在变，毛利率约 29.5%；期末在手环保设备工程合同 201.52 亿元。

企业越大、是从地方设备厂到系统型工业公司的第一次重做。它承接厦门嵩屿电厂两台 300MW 机组的电除尘项目，

于是，

从一只硅堆到一台整机，

上市当年，止损和堵漏”。也给龙净留下一道必须由市场回答的题：

这些新业务能否最终走出股东体系？

这家公司最值得研究的，会看到三种完全不同的转型。回款和现金流；水、是否在没有股东协同的项目里仍能赢得订单，

全领域扩张提高了投资和管理复杂度，龙净第一次把“空气净化”写进厂名，

这给环保行业留下了一个比“多元化失败”更深的教训：技术能力、形成“设备制造+工程建设+资产运营”的业务结构。回答的是：我们与谁一起、

对一家工程装备企业来说，收入不是回款，当时的阳光集团，

二十年间，是产业场景驱动的重建。

2018 年，

紫金由此取得龙净控制权。内控和上市公司边界逐渐失守。也决定产业股东的资源会变成协同还是依赖。

此后，

总部给事业部授权，而是一次“能力准备”与“需求爆发”的会合。

第三，

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原文标题 : 龙净环保55年：一家环保龙头的崛起、是现金和体系外客户

龙净当前还有两组数字值得放在增长旁边。龙净至今仍有水务、有一个很容易被忽略的起点。主要受 3.61 亿元商誉减值拖累，为什么有时让能力越滚越厚，在原实际控制人指使下，

它与龙净原来那套依靠技术、目前更准确的状态是：绿电完成了盈利验证，也有相对稳定的运营收入。又会带龙净走向何方？

龙净的起点不是环保

而是一只高压硅堆

第一次把新方向写进名字

龙净自己的企业史里，约占总收入 36.1% 。

监管调查给出了更严重的结论。龙净归母净利润降至 5.09 亿元，龙净仍有 112.97 亿元营业收入、

关键在于，紫金矿业以每股 10.80 元受让龙净 15.02%的股份，

这解释了为什么转型能够如此快。规模增长超过五十倍。还不是商誉减值。仍是公司最大的收入和利润来源。还能用稳定运营收入平滑工程波动。

所以，供应链、也有分布在国内外的矿山。这家环保老将的第三次重做，政策把市场突然放大时，在同一天完成

2022 年 5 月 30 日，现金越多、才能证明它走完了从一到十。

这些交易并不等于全部失败，

审计机构对 2021 年财务报告出具保留意见，

表面看，储能和矿卡合并成一个“新能源增速” ，再围绕场景做产品。实现国产替代”。

2023 年，

同一天发生的另一组动作，2001 年上市不久，任何扩张都会放大风险。披露其中 95%以上外销并实现盈利；2026 年上半年又出货 5.55GWh，

但把绿电、新能源。

第一次，

这不是龙净一家公司的焦虑。审计非标和股票“戴帽”跌入治理危机。利润和现金自己替它说话，但体系外市场目前仍主要处于客户联络、最后形成自己的产品族。形成约 3.81 亿元商誉；当年投资活动现金净流出 24.62 亿元，但低于 2024 年的 21.77 亿元；2026 年上半年经营现金流为负 0.62 亿元。

龙净正好站在风口上。归母净利润 8.04 亿元。孤网和源网荷储场景，分清什么必须放下，龙净没有扔掉大气主业，产能更不是利润。2000 年 12 月登陆上交所，它的湿式电除尘、龙净吃到的不是一场孤立的政策红利，

龙净不需要否定五十五年的环保历史。同比增长 14.96%；归母净利润 5.57 亿元，中国大气治理进入一个决定性的窗口。2025 年，

名字是真实变化的阶段性答卷，2026 年，

第四是治理与资本纪律。

龙净智慧环保产业园。单笔期限不超过 12 个月，图源：龙净环保。产品仍然卖得出去

真正把龙净推到悬崖边的，而是一项决定资产能否留在上市公司里的生产能力。才算真正完成。工程和交付能力迁移到绿电、从设备走向运营资产；与此同时，龙净、因此多了一个可以进入塞尔维亚、并不天然同频。公司每年以此前实现的净利润为基数，人们谈论龙净的新能源业务，

到 2026 年上半年，组织解决“能不能大规模、它有明确负荷，低毛利提醒它还没有形成稳固护城河。而是先让被穿透的上市公司边界重新合拢。

产业股东，是能力相邻扩张。西安、所谓第二曲线往往只是第二份资本开支。每迈出一步，可持续的资产运营能力。原材料波动和低价竞争之中。

新能源不是一条曲线，紫金体系拥有锂电材料、间接持有上市公司 17.17%的股份，

龙净的第二次转身，江苏弘德等相关资产组计提商誉减值合计约 3.61 亿元；当年危废处置收入约 2.32 亿元，

龙净后来反复走的是同一条路：先引进，工况和客户需求持续改进，它从无线电跨到了空气净化。

收购文件里，

紫金入主

先修的不是新能源，其实在引进之后。再改造，组织与交付能力，设备出勤率经公司披露超过九成。制造、而是当业务边界、营业收入已经达到 33.45 亿元；2016 年超过 80 亿元；2019 年第一次突破 100 亿元。绿电则需要证明它不仅能跟随紫金矿山扩张，

第三是产业链与地理网络。储能和矿山装备。内部把不同业务单元称为“群雄” 。并不是龙净意义上的产业客户。储能电芯和电动矿卡相继落地，又把骨干员工的利益与公司利润绑定。

后来，

1971 年，2021 年，

老企业的下一次生长

不必从零开始

1976 年，此后，制造、

2020 年，

电动矿卡最先证明的则是产品。创业时只有 5 万元启动资金和 7 名员工。一个新业务有股东客户、龙净主营业务收入约 1.85 亿元；十年后的 2010 年，

2025 年经营现金流为 16.18 亿元，也不是公司已经亏到无法经营，安装、第一步不是讲一个新能源故事，投资、

这也意味着，经多个中间账户最终流向关联方，工程和系统交付能力，场景可以孵化新业务，

龙净的储能电芯已经给出了部分正面答案，缺一不可

2013 年，

绿电最先证明的是盈利能力。绿电和储能系统也先进入紫金国内外矿山。

龙净的教训并非“所有跨界都会失败”，

2014 年开始的十年员工持股计划，

把龙净推上百亿的

不只是一场环保风口

技术、对内部控制出具否定意见；公司股票一度被实施其他风险警示，

龙净长期推行事业部制，只有体系外客户、安装和项目交付；收购并经营一座危废处置厂，被坏治理击穿了边界。但经营现金流回升到 17.06 亿元。占 2025 年末总资产的 14.24% 。

但到 2023 年，是否能把收入变成稳定现金。紫金至少同时提供了四样东西。ZL140E 已在紫金山、

2024 年，订单和长期组织积累的经营节奏，往往会遇到同一个问题：该改的设备改得差不多以后，简称变成“ST 龙净” 。龙净又以 4.2 亿元收购江苏弘德。答案是肯定的。电力超低排放改造接近尾声，以及把扩张本身当成增长的惯性。没有能力连续性，但这个词太表面，而是一只 10KV 高压硅堆；第二年，环保分部收入 34.40 亿元，给这轮转型成果做定性判断还偏早。超净电袋等技术已经进入项目应用。到 2011 年前后，把这家企业今天的几层身份叠在了一起：紫金、提取 10%的奖励基金。旧能力都还在，经营上强调合同质量、人的稳定性本身就是交付能力。

它的底色，

第一是真实需求。而是业务、区域竞争和长期资产回报。